Vendere di più sembra sempre una buona notizia. Non lo è quando ogni vendita in più costa più di quanto rende. Un tema che l'approccio sistemico aveva solo accennato, e che merita una pagina tutta sua.
Aumentare le vendite non è automaticamente un successo
Aumentare le vendite, per esempio, non è sempre una buona notizia. Non lo è quando ogni vendita produce una perdita, quando manca liquidità per anticipare i costi o quando la struttura non riesce a rispettare le consegne.
Fatturare molto e guadagnare poco è perfettamente possibile. E anche piuttosto faticoso.
Ricavo, margine, utile: tre parole che non sono sinonimi
Una delle confusioni più frequenti in chi avvia un'attività è trattare il fatturato come se fosse già un guadagno. Non lo è.
- Ricavo: quanto incassi (o incasserai) dalle vendite, al lordo di tutto.
- Margine: quanto ti resta dopo aver coperto i costi direttamente legati a quella vendita (materie prime, lavorazioni, provvigioni).
- Utile: quanto resta davvero, dopo aver coperto anche i costi fissi della struttura (affitto, personale, utenze, imposte).
Un'azienda può avere un fatturato in crescita e un utile che si assottiglia, se il margine per singola vendita si comprime — per esempio perché per vendere di più si è dovuto abbassare i prezzi, o servire clienti più lontani, o accettare condizioni di pagamento più lente.
Il capitale circolante: il vero collo di bottiglia
C'è un secondo problema, spesso sottovalutato: anche una vendita profittevole sulla carta può mettere in difficoltà un'azienda se i tempi di incasso sono troppo lunghi rispetto ai tempi in cui bisogna pagare fornitori e stipendi. Questo scarto temporale si chiama, in termini tecnici, esigenza di capitale circolante: la liquidità necessaria per "anticipare" un'attività prima di essere pagati.
Crescere velocemente, paradossalmente, aumenta questa esigenza: più ordini significano più materie prime da acquistare subito, più ore di lavoro da retribuire subito, a fronte di incassi che arriveranno, forse, tra 30, 60 o 90 giorni. Non è raro che imprese "di successo" sulla carta falliscano per mancanza di cassa, non per mancanza di clienti.
Come accorgersi della trappola prima che sia tardi
Un controllo semplice, da rifare periodicamente: per ogni prodotto o servizio, quanto margine reale genera dopo tutti i costi diretti? Quali clienti pagano in tempo, e quali no? Se l'azienda accettasse tutti gli ordini possibili nel prossimo trimestre, avrebbe la liquidità per sostenerli fino all'incasso?
Sono domande da controllo di gestione, non da romanzo imprenditoriale. Ma sono quelle che separano un'impresa che cresce in salute da una che cresce fino a implodere.
Ogni vendita che chiudo mi fa davvero guadagnare, oppure mi costa in margine o in liquidità?
Prime nozioni di marginalità e cash flow: margine per prodotto/servizio e tempi di incasso attesi.
Differenza tra ricavo, margine e utile; il ruolo del capitale circolante nella crescita di un'impresa.
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